13 创始人思维:怎么样启动一个创业项目
导语
我们继续“开创”模块的思维模型课程。
这一周,我们研究的案例主题是竞争。
很自然,下面分享的四节思维模型课就是关于竞争的方法,这四节课既有企业之间的竞争,也有个体之间的竞争。他们的思维和方法都各不相同,相信会给你带来不一样的启发。
下面,我们开始第一节课。
这节课,我们要讨论的问题是:怎样开创一项事业?
创始人是一群很特殊的人,这个身份意味着,他做的每件事,都要自己去定义,目标要自定义,打法要自定义,需要什么资源也要自定义。
但每个人总有自己的能力缺陷,一个企业的创始人也不例外,那他们是怎样做到什么都自定义,从0到1开创一项事业的呢?
为了回答这个问题,我的同事脱不花,也就是得到APP的联合创始人,采访了另外一位创业者,大搜车的创始人兼CEO,姚军红。
大搜车是一家提供新车和二手车交易服务的网络平台,大搜车的创始人姚军红,是一位连续创业者,他先后在民航、通信、传媒等很多个领域都创过业,也就是说,关于怎样开创一项事业,姚军红是通过多次实践检验过的。
而这节课,就是脱不花和姚军红两位创始人的对谈成果,由脱不花本人来给你讲。
好,我们开始。
你好,我是脱不花。
接到教研组给我的任务后,我就去回顾了一下我的创业经历。虽然啊,我只是个联合创始人,但四舍五入呢,也是在创始人的圈子里混了很久,认识了很多优秀的创始人。在我看来,作为创始人,至少要做好三件事:
第一件事,就是找方向,你必须要为自己的公司找到一个可行的创业方向,绝对不能把团队带到沟里去;
有了可行的方向,第二就是要整合资源,你得负责找钱、找到合作者、找到用户,因为只有这样,你的公司才能运转起来;
第三件事,就是建组织,你得设计一个好的机制和氛围,把这个市场上那些优秀的人,吸引到你的公司来,那些来了的人呢,还能够安心干活。
这三件事,每个创始人的做法都各不相同,但今天我要给你介绍的是一位职业级玩家,大搜车的创始人兼CEO姚军红。我们管他叫老姚。作为一位连续创业者,他是怎么解决我们刚刚说的那三个问题的呢?我们一个个来看。
定方向
我们先来看第一件事,定方向。
创业真的是件很神奇的事,没当创始人的时候,哪哪都觉得自己想得特别清楚,但当了创始人之后,脑子里一天有八百个问题。市场上这么多创业方向,哪个行,哪个不行?不知道。我选了这个方向,到底是应该试一试,还是应该All in?也不知道。
当然,最折磨人的一种情况,就是有一个方向已经走了几年了,钱也花了不少,但是结果呢,好像不是那么理想,那到底是我的方向不对呢?还是我坚持的时间不够呢?是不是再坚持两年、再多花一些钱,就能成功了呢?等等等等。类似这样的疑问,创始人可能每天都会问自己好几遍。
所以,对创始人来说,难的其实不是找不到方向,而是你已经好像有了个方向,能不能快速验证它。
而对于这种方向验证的工作,老姚有个非常特殊的方法,叫做饱和测试,就是用最饱和的投入,做一次最小化的测试,来验证某个要素究竟是否有效。这个要素可以是商业模式、市场的需求度,也可以是公司的某项能力等等。
这就有点像淘宝的“双十一”,把所有的资源和影响力全部投入到“双十一”这一天,其实就大致可以判断出,这家公司能够调动起来的能量到底有多大,这家公司协调和服务的能力究竟怎么样。
当然,“双十一”当年的初衷肯定不是为了饱和测试了,但饱和测试确实是用来判断创业方向的好方法。
我们来看老姚是怎么做的。
老姚这次创业项目,也就是大搜车,最开始想做的方向是二手车线下连锁店,走的是寄售模式,简单来说,就是我开好店,然后向二手车的经销商去收车,我再转卖给消费者。等到交易成功的时候,公司收3个百分点的服务费。
那在这样一个模式当中,很明显,你要找到足够多的车,还要有足够多来买二手车的消费者。
所以这个逻辑很简单,但这个方向究竟靠不靠谱、能不能做大呢?姚军红做了一次饱和测试。他策划了一场车展,并且把全公司的影响力、渠道、人力资源,全都投到了这次车展上。
为了吸引足够多的二手车来参展,大搜车所有的高管和销售,包括姚军红自己,都亲自地推,去跟各地的车商洽谈,同时还投入了大量的广告,来吸引所有想来卖二手车的人。
结果,姚军红一共准备了500个展位,在开展的时候,他收到了多少辆车呢?不到300辆。这说明什么?市场上高质量的二手车没有想象中的那么多。这也就意味着,这个二手车连锁店的发展,必然会受到“货不够多”的限制。
你看,这就是一个逻辑非常简单的饱和测试,因为按照正常情况,一家门店,最多只能展出100台车,所以你在短时间内根本不可能体会到,原来市场上是缺货的。等到大量扩张的时候再发现,就会非常被动了。但姚军红用一次大剂量的饱和投入,放大了测试效果,马上就发现了这个问题。
所以,虽然这次车展不成功,但这个方向,被验证出来了。一个创业方向,究竟行还是不行,用饱和测试跑一遍就知道了,这反而是最省成本的做法。
不过,这有没有可能是当时大搜车刚刚成立,所以你的资源不够,如果再坚持两年,是不是就能调动更多的货源了呢?
姚军红的答案很明确:不是。他还有一个判断标准,就是创业方向不能只看需求,还要判断能耗。
你想,我们大部分人创业,看的都是市场上有没有需求。但有很多需求,好像非常强烈,但为什么没有培养出特别大、特别持久的好公司来呢?
姚军红认为,做成这件事的能耗有多大,这才决定了你这个生意能不能赚钱,可不可持续。最典型的例子就是共享单车了,如果只从需求这个角度看的话,很强烈。但问题是,这个市场的能耗非常高,这个生意当然就很难持续。
而大搜车原来要做的连锁店模式,就存在能耗问题。因为这种模式,相当于C2C,需要把人和货同时匹配到线下门店里,这个效率是非常低的。
特别是,市场上的货本来就不多,消费者到店里就更不一定能挑到满意的车。但一部分消费者不满意的车,因为地理空间的限制,这个车也可能放一两个月都卖不出去,那这中间就会造成很大的浪费。
所以,虽然当时大搜车还是非常初期的一家公司,但是通过饱和投入的测试,姚军红就已经测试出来了,能耗这么高,效果也不好,这个方向多半是不靠谱的。所以要转型做平台。
为什么呢?通过做平台,可以通过互联网来连接各个区域的二手车的汽车经销商,把所有的资源都进行在线配置,就不会被线下物理空间所限制了。
所以,判断一个创业方向靠不靠谱,姚军红给了我们一个标准,就是不能只看需求,还要判断能耗。同时还给我们分享了一个测试方法,饱和测试。方向靠不靠谱,能不能盈利,饱和测试跑一遍就知道了。
整合资源
确定了可行的创业方向,对创始人来说,接下来就需要整合资源了。
要整合资源,一般最先使用的方法,当然是利用自己的影响力。但怎么构建自己的影响力,帮自己争取到资源呢?姚军红有个方法,就一句话:我用你的故事,来告诉你,我的观点。
一般创始人融资的时候都会讲故事,但姚军红告诉我,在对方的故事里植入进去你自己的观点,效果会更好。
我举个很妙的例子,大搜车刚成立没多久的时候,姚军红想通过地铁广告,提高下市场知名度。但当时还是初创公司,资金很紧张,怎么办呢?
他发现,当时地铁广告的空刊率其实很高,也就是空着的广告位其实挺多的,没有多少人能买得起那些广告位。而原来他在神州租车的时候就负责市场,跟地铁广告的老板也都认识,他就去找这个地铁广告的老板聊。
他说,你看你的空刊率这么高,不过呢,大家又都说你的影响力很大,但你的效果有多好呢?你也没个证据。那咱们要不要打个赌?赌一下这个事。大搜车自己掏印刷费,我们直接先付30万印刷费。然后我们看看通过这一轮的广告投放,能不能让大搜车融到下一轮钱,如果我融到了下一轮钱,我就原价给你媒体费,但如果没有融到,就算是你赌输了,我就不付媒体费。
说起来也挺神奇,地铁广告的老板居然答应了这个赌约。
你看,这就叫在对方的故事里加上了自己的观点。他用这个方法,其实是这么做的:第一是你得知道对方的故事是什么。比如对地铁广告的老板来说,他想讲的其实是这样一个故事:在地铁里投放广告,效果特别好,所以所有的企业都应该在地铁里面投放广告。
姚军红就抓住了这一点,他把这个故事讲出来,就变成了:不是姚军红需要免费使用地铁广告位,而是大搜车要帮地铁广告讲好他们的故事。那对地铁广告的老板来说,为什么不赌呢?赌,至少有一半赢的机会,输了呢,其实也没什么损失,反正那些广告位也空着。当然,最后的结果是赌赢了,大搜车成功融到了资,也付了这笔媒体费。
所以,在对方的故事里加上自己的观点,用这种方式来整合资源,确实是事半功倍。
不过,一般人听完这个故事,就会说你这不就是宣传“空手套白狼”吗?我要提醒你,肯定不是任何人去讲这个故事,都能被接受。地铁广告的老板能答应姚军红,是因为姚军红在这次打赌的时候,赌上了一个非常有价值的东西,就是他多年积累的信用。
这里还要特别提醒你,关于整合资源,有个很多创始人都容易掉进去的坑,就是啥资源你都想要,最后的结果就是,你浪费了创业阶段最宝贵的东西:你的时间和精力。
所以,你在整合资源之前,你必须要判断什么才是关键资源,抓住了这个行业最底层的资源,那剩下的所有资源就都会向你倾斜。
那在二手车市场,关键资源是谁?当然就是车了,但这项资源被汽车经销商牢牢把持着。更重要的是,你一定也知道,大搜车不是唯一一家做二手车平台的,像瓜子二手车、人人车这些平台的知名度要更高。怎么才能拿到底层资源呢?
老姚发现,每一家汽车经销商一般都会有4个核心需求:他们需要客源,也就是有人得来买;需要车源,也就是能找到更多的二手车;还需要资金;当然,还需要不断提升自己的经营能力。所以,要同时满足这四个需求的匹配,这中间就存在很大的能耗问题。
于是,就在瓜子、人人车都在大做广告、瓜分市场的时候,大搜车开始埋头做SaaS系统,给汽车经销商赋能。
SaaS,就是Software as a Service,也就是专门提供给企业用的服务软件,支持企业进行一些数字化的资产管理。比如大搜车研发的SaaS软件“大风车”,车商可以在上面进行客户关系管理、店铺库存管理等等,覆盖了二手车从收购到销售再到售后的整个业务环节。更重要的是,这些服务,全部免费。
靠着这些服务,现在大搜车已经成功吸引了90%的中大型汽车经销商。而且,任何一家汽车经销商只要用了大搜车的平台,它就再也没办法离开了,因为它所有的数据都在这里。
也就是说,这一项服务,把汽车经销商绑定在大搜车的这条战船上。有了汽车经销商,也就是有了货源。那么消费者自然都会紧紧围绕在大搜车周围。
所以,整合资源不是越多越好,而是要抓住关键资源,因为对一个创始人来说,时间和精力是你更重要的资源。
建组织
说完了怎么整合资源,接下来我们来说第三件事,建组织。
本来对创始人来说,你需要从0到1设计组织架构,但姚军红非常坦诚,他说,这一点他其实没有太多值得夸口的经验,因为建组织是他最不喜欢的一项工作。所以前些年,大搜车的组织架构是比较乱的。
其实,不只是姚军红,绝大多数商业公司的一把手,都不擅长建组织,他们之所以成为一把手,大都因为他们特别擅长做业务、搞进攻,但相应的,整顿管理大后方就变成了他们的弱项。
当时姚军红跟我说这件事的时候,我自己特别有感触。不论你愿不愿意承认,作为一个创始人,你一定会有自己的能力缺陷。如果你只是一个员工,你可以选择只干自己擅长的、干自己喜欢的,但如果你成为了一个创始人,不好意思,你就必须要进行自我修复。
怎么自我修复呢?姚军红的办法,是从观念上改变,就是他强行给自己进行“洗脑”的工作,他不断地告诉自己,要把组织问题,也看作是业务问题。
什么意思?就是在老姚的眼中,组织本身也是商业模式的一部分,也需要创造。
想清楚了这一点,姚军红对这件他原来不擅长也不喜欢的事,才有了热情。这两年他就经常跟同事开组织架构分析会,发现不对他就开始搞创造。
比如大搜车有一个部门,整个大部门分为销售团队、系统实施团队和业务团队,他们的工作方式,简单来说就是销售先上,拿下客户之后,销售撤下来,系统实施团队上,实施团队结束之后,业务团队又进去,跟人家做生意。
姚军红说,你看,看起来是个组织问题,但实际上是个商业问题。这个商业模式就很烂,因为能耗很高,每个团队跟客户都是短期合作,很难建立起长期的信任关系。
于是,他马上开始搞创造。他认为,组织架构,首先需要考虑这个部门是在解决一个什么样的商业问题,怎么分配资源更高效,你考虑清楚这些,就能形成一个最佳结构。后来,他把这几个团队融合成一个团队,训练他们综合的相关能力,然后根据客户特点来匹配不同的负责人,去为一个客户,提供长期服务。
打开思路之后,老姚开始了各种创造。比如他干脆把组织的评价、加薪晋升的通道也设计成了升级打怪的游戏。在他看来,为什么大家愿意玩游戏,就是因为游戏有即时反馈。
所以大搜车在今年就推出了一个激励计划,每个季度都会有个“战功表”,公示这个季度优秀员工的突出表现,然后评选出金星员工、银星员工和铜星员工。
而且在这个制度里,最有特色的一件事,就是它要求你不仅仅得公示谁是优秀员工,关键是得告诉大家,他做了什么,因此他是优秀员工。那这件事就很有价值了,其实它是把员工的行为,做成了一个行为案例库。每一个人都能看到,做这样一个行为,可以成为金星员工。它其实就是对后面的员工,产生了非常重要的指引作用。
那在这些机制的激励下,整个大搜车,大家都斗志昂扬。你看,这就是一个创始人去解决那些自己不擅长问题的过程。
总结
这节课是创始人思维模型,姚军红给我们介绍了他自己的几点经验,具体来说:
第一,确立方向的时候,最重要的是能快速验证,这个方向到底靠不靠谱,你可以用老姚的方法,也就是用饱和测试来跑一遍。当然,你心里还得有条标准,那就是要判断能耗的高低。
第二,整合资源的时候,你可以试着把自己的观点植入对方的故事。当然,老姚的提醒也很有价值,抓住关键资源,挟天子以令诸侯,那剩下的资源都会自动向你倾斜。
第三,遇到能力缺陷,你可以试着先从观念上改变,在脑海里重新定义这个问题的实质,把自己不擅长的事,变成自己擅长的事。
最后,我想和你探讨一个问题,就是在以往的人生经历中,你有没有从0到1开始一项事业的经历?你总结了哪些独特经验?欢迎你在留言区,和我们分享。
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