创业最初首先需要整合的资源是哪些，创业资源的整合过程主要包括

13 创始人思维:怎么样启动一个创业项目

导语

我们继续“开创”模块的思维模型课程。

这一周，我们研究的案例主题是竞争。

很自然，下面分享的四节思维模型课就是关于竞争的方法，这四节课既有企业之间的竞争，也有个体之间的竞争。他们的思维和方法都各不相同，相信会给你带来不一样的启发。

下面，我们开始第一节课。

这节课，我们要讨论的问题是：怎样开创一项事业？

创始人是一群很特殊的人，这个身份意味着，他做的每件事，都要自己去定义，目标要自定义，打法要自定义，需要什么资源也要自定义。

但每个人总有自己的能力缺陷，一个企业的创始人也不例外，那他们是怎样做到什么都自定义，从0到1开创一项事业的呢？

为了回答这个问题，我的同事脱不花，也就是得到APP的联合创始人，采访了另外一位创业者，大搜车的创始人兼CEO，姚军红。

大搜车是一家提供新车和二手车交易服务的网络平台，大搜车的创始人姚军红，是一位连续创业者，他先后在民航、通信、传媒等很多个领域都创过业，也就是说，关于怎样开创一项事业，姚军红是通过多次实践检验过的。

而这节课，就是脱不花和姚军红两位创始人的对谈成果，由脱不花本人来给你讲。

好，我们开始。

你好，我是脱不花。

接到教研组给我的任务后，我就去回顾了一下我的创业经历。虽然啊，我只是个联合创始人，但四舍五入呢，也是在创始人的圈子里混了很久，认识了很多优秀的创始人。在我看来，作为创始人，至少要做好三件事：

第一件事，就是找方向，你必须要为自己的公司找到一个可行的创业方向，绝对不能把团队带到沟里去；

有了可行的方向，第二就是要整合资源，你得负责找钱、找到合作者、找到用户，因为只有这样，你的公司才能运转起来；

第三件事，就是建组织，你得设计一个好的机制和氛围，把这个市场上那些优秀的人，吸引到你的公司来，那些来了的人呢，还能够安心干活。

这三件事，每个创始人的做法都各不相同，但今天我要给你介绍的是一位职业级玩家，大搜车的创始人兼CEO姚军红。我们管他叫老姚。作为一位连续创业者，他是怎么解决我们刚刚说的那三个问题的呢？我们一个个来看。

定方向

我们先来看第一件事，定方向。

创业真的是件很神奇的事，没当创始人的时候，哪哪都觉得自己想得特别清楚，但当了创始人之后，脑子里一天有八百个问题。市场上这么多创业方向，哪个行，哪个不行？不知道。我选了这个方向，到底是应该试一试，还是应该All in？也不知道。

当然，最折磨人的一种情况，就是有一个方向已经走了几年了，钱也花了不少，但是结果呢，好像不是那么理想，那到底是我的方向不对呢？还是我坚持的时间不够呢？是不是再坚持两年、再多花一些钱，就能成功了呢？等等等等。类似这样的疑问，创始人可能每天都会问自己好几遍。

所以，对创始人来说，难的其实不是找不到方向，而是你已经好像有了个方向，能不能快速验证它。

而对于这种方向验证的工作，老姚有个非常特殊的方法，叫做饱和测试，就是用最饱和的投入，做一次最小化的测试，来验证某个要素究竟是否有效。这个要素可以是商业模式、市场的需求度，也可以是公司的某项能力等等。

这就有点像淘宝的“双十一”，把所有的资源和影响力全部投入到“双十一”这一天，其实就大致可以判断出，这家公司能够调动起来的能量到底有多大，这家公司协调和服务的能力究竟怎么样。

当然，“双十一”当年的初衷肯定不是为了饱和测试了，但饱和测试确实是用来判断创业方向的好方法。

我们来看老姚是怎么做的。

老姚这次创业项目，也就是大搜车，最开始想做的方向是二手车线下连锁店，走的是寄售模式，简单来说，就是我开好店，然后向二手车的经销商去收车，我再转卖给消费者。等到交易成功的时候，公司收3个百分点的服务费。

那在这样一个模式当中，很明显，你要找到足够多的车，还要有足够多来买二手车的消费者。

所以这个逻辑很简单，但这个方向究竟靠不靠谱、能不能做大呢？姚军红做了一次饱和测试。他策划了一场车展，并且把全公司的影响力、渠道、人力资源，全都投到了这次车展上。

为了吸引足够多的二手车来参展，大搜车所有的高管和销售，包括姚军红自己，都亲自地推，去跟各地的车商洽谈，同时还投入了大量的广告，来吸引所有想来卖二手车的人。

结果，姚军红一共准备了500个展位，在开展的时候，他收到了多少辆车呢？不到300辆。这说明什么？市场上高质量的二手车没有想象中的那么多。这也就意味着，这个二手车连锁店的发展，必然会受到“货不够多”的限制。

你看，这就是一个逻辑非常简单的饱和测试，因为按照正常情况，一家门店，最多只能展出100台车，所以你在短时间内根本不可能体会到，原来市场上是缺货的。等到大量扩张的时候再发现，就会非常被动了。但姚军红用一次大剂量的饱和投入，放大了测试效果，马上就发现了这个问题。

所以，虽然这次车展不成功，但这个方向，被验证出来了。一个创业方向，究竟行还是不行，用饱和测试跑一遍就知道了，这反而是最省成本的做法。

不过，这有没有可能是当时大搜车刚刚成立，所以你的资源不够，如果再坚持两年，是不是就能调动更多的货源了呢？

姚军红的答案很明确：不是。他还有一个判断标准，就是创业方向不能只看需求，还要判断能耗。

你想，我们大部分人创业，看的都是市场上有没有需求。但有很多需求，好像非常强烈，但为什么没有培养出特别大、特别持久的好公司来呢？

姚军红认为，做成这件事的能耗有多大，这才决定了你这个生意能不能赚钱，可不可持续。最典型的例子就是共享单车了，如果只从需求这个角度看的话，很强烈。但问题是，这个市场的能耗非常高，这个生意当然就很难持续。

而大搜车原来要做的连锁店模式，就存在能耗问题。因为这种模式，相当于C2C，需要把人和货同时匹配到线下门店里，这个效率是非常低的。

特别是，市场上的货本来就不多，消费者到店里就更不一定能挑到满意的车。但一部分消费者不满意的车，因为地理空间的限制，这个车也可能放一两个月都卖不出去，那这中间就会造成很大的浪费。

所以，虽然当时大搜车还是非常初期的一家公司，但是通过饱和投入的测试，姚军红就已经测试出来了，能耗这么高，效果也不好，这个方向多半是不靠谱的。所以要转型做平台。

为什么呢？通过做平台，可以通过互联网来连接各个区域的二手车的汽车经销商，把所有的资源都进行在线配置，就不会被线下物理空间所限制了。

所以，判断一个创业方向靠不靠谱，姚军红给了我们一个标准，就是不能只看需求，还要判断能耗。同时还给我们分享了一个测试方法，饱和测试。方向靠不靠谱，能不能盈利，饱和测试跑一遍就知道了。

整合资源

确定了可行的创业方向，对创始人来说，接下来就需要整合资源了。

要整合资源，一般最先使用的方法，当然是利用自己的影响力。但怎么构建自己的影响力，帮自己争取到资源呢？姚军红有个方法，就一句话：我用你的故事，来告诉你，我的观点。

一般创始人融资的时候都会讲故事，但姚军红告诉我，在对方的故事里植入进去你自己的观点，效果会更好。

我举个很妙的例子，大搜车刚成立没多久的时候，姚军红想通过地铁广告，提高下市场知名度。但当时还是初创公司，资金很紧张，怎么办呢？

他发现，当时地铁广告的空刊率其实很高，也就是空着的广告位其实挺多的，没有多少人能买得起那些广告位。而原来他在神州租车的时候就负责市场，跟地铁广告的老板也都认识，他就去找这个地铁广告的老板聊。

他说，你看你的空刊率这么高，不过呢，大家又都说你的影响力很大，但你的效果有多好呢？你也没个证据。那咱们要不要打个赌？赌一下这个事。大搜车自己掏印刷费，我们直接先付30万印刷费。然后我们看看通过这一轮的广告投放，能不能让大搜车融到下一轮钱，如果我融到了下一轮钱，我就原价给你媒体费，但如果没有融到，就算是你赌输了，我就不付媒体费。

说起来也挺神奇，地铁广告的老板居然答应了这个赌约。

你看，这就叫在对方的故事里加上了自己的观点。他用这个方法，其实是这么做的：第一是你得知道对方的故事是什么。比如对地铁广告的老板来说，他想讲的其实是这样一个故事：在地铁里投放广告，效果特别好，所以所有的企业都应该在地铁里面投放广告。

姚军红就抓住了这一点，他把这个故事讲出来，就变成了：不是姚军红需要免费使用地铁广告位，而是大搜车要帮地铁广告讲好他们的故事。那对地铁广告的老板来说，为什么不赌呢？赌，至少有一半赢的机会，输了呢，其实也没什么损失，反正那些广告位也空着。当然，最后的结果是赌赢了，大搜车成功融到了资，也付了这笔媒体费。

所以，在对方的故事里加上自己的观点，用这种方式来整合资源，确实是事半功倍。

不过，一般人听完这个故事，就会说你这不就是宣传“空手套白狼”吗？我要提醒你，肯定不是任何人去讲这个故事，都能被接受。地铁广告的老板能答应姚军红，是因为姚军红在这次打赌的时候，赌上了一个非常有价值的东西，就是他多年积累的信用。

这里还要特别提醒你，关于整合资源，有个很多创始人都容易掉进去的坑，就是啥资源你都想要，最后的结果就是，你浪费了创业阶段最宝贵的东西：你的时间和精力。

所以，你在整合资源之前，你必须要判断什么才是关键资源，抓住了这个行业最底层的资源，那剩下的所有资源就都会向你倾斜。

那在二手车市场，关键资源是谁？当然就是车了，但这项资源被汽车经销商牢牢把持着。更重要的是，你一定也知道，大搜车不是唯一一家做二手车平台的，像瓜子二手车、人人车这些平台的知名度要更高。怎么才能拿到底层资源呢？

老姚发现，每一家汽车经销商一般都会有4个核心需求：他们需要客源，也就是有人得来买；需要车源，也就是能找到更多的二手车；还需要资金；当然，还需要不断提升自己的经营能力。所以，要同时满足这四个需求的匹配，这中间就存在很大的能耗问题。

于是，就在瓜子、人人车都在大做广告、瓜分市场的时候，大搜车开始埋头做SaaS系统，给汽车经销商赋能。

SaaS，就是Software as a Service，也就是专门提供给企业用的服务软件，支持企业进行一些数字化的资产管理。比如大搜车研发的SaaS软件“大风车”，车商可以在上面进行客户关系管理、店铺库存管理等等，覆盖了二手车从收购到销售再到售后的整个业务环节。更重要的是，这些服务，全部免费。

靠着这些服务，现在大搜车已经成功吸引了90%的中大型汽车经销商。而且，任何一家汽车经销商只要用了大搜车的平台，它就再也没办法离开了，因为它所有的数据都在这里。

也就是说，这一项服务，把汽车经销商绑定在大搜车的这条战船上。有了汽车经销商，也就是有了货源。那么消费者自然都会紧紧围绕在大搜车周围。

所以，整合资源不是越多越好，而是要抓住关键资源，因为对一个创始人来说，时间和精力是你更重要的资源。

建组织

说完了怎么整合资源，接下来我们来说第三件事，建组织。

本来对创始人来说，你需要从0到1设计组织架构，但姚军红非常坦诚，他说，这一点他其实没有太多值得夸口的经验，因为建组织是他最不喜欢的一项工作。所以前些年，大搜车的组织架构是比较乱的。

其实，不只是姚军红，绝大多数商业公司的一把手，都不擅长建组织，他们之所以成为一把手，大都因为他们特别擅长做业务、搞进攻，但相应的，整顿管理大后方就变成了他们的弱项。

当时姚军红跟我说这件事的时候，我自己特别有感触。不论你愿不愿意承认，作为一个创始人，你一定会有自己的能力缺陷。如果你只是一个员工，你可以选择只干自己擅长的、干自己喜欢的，但如果你成为了一个创始人，不好意思，你就必须要进行自我修复。

怎么自我修复呢？姚军红的办法，是从观念上改变，就是他强行给自己进行“洗脑”的工作，他不断地告诉自己，要把组织问题，也看作是业务问题。

什么意思？就是在老姚的眼中，组织本身也是商业模式的一部分，也需要创造。

想清楚了这一点，姚军红对这件他原来不擅长也不喜欢的事，才有了热情。这两年他就经常跟同事开组织架构分析会，发现不对他就开始搞创造。

比如大搜车有一个部门，整个大部门分为销售团队、系统实施团队和业务团队，他们的工作方式，简单来说就是销售先上，拿下客户之后，销售撤下来，系统实施团队上，实施团队结束之后，业务团队又进去，跟人家做生意。

姚军红说，你看，看起来是个组织问题，但实际上是个商业问题。这个商业模式就很烂，因为能耗很高，每个团队跟客户都是短期合作，很难建立起长期的信任关系。

于是，他马上开始搞创造。他认为，组织架构，首先需要考虑这个部门是在解决一个什么样的商业问题，怎么分配资源更高效，你考虑清楚这些，就能形成一个最佳结构。后来，他把这几个团队融合成一个团队，训练他们综合的相关能力，然后根据客户特点来匹配不同的负责人，去为一个客户，提供长期服务。

打开思路之后，老姚开始了各种创造。比如他干脆把组织的评价、加薪晋升的通道也设计成了升级打怪的游戏。在他看来，为什么大家愿意玩游戏，就是因为游戏有即时反馈。

所以大搜车在今年就推出了一个激励计划，每个季度都会有个“战功表”，公示这个季度优秀员工的突出表现，然后评选出金星员工、银星员工和铜星员工。

而且在这个制度里，最有特色的一件事，就是它要求你不仅仅得公示谁是优秀员工，关键是得告诉大家，他做了什么，因此他是优秀员工。那这件事就很有价值了，其实它是把员工的行为，做成了一个行为案例库。每一个人都能看到，做这样一个行为，可以成为金星员工。它其实就是对后面的员工，产生了非常重要的指引作用。

那在这些机制的激励下，整个大搜车，大家都斗志昂扬。你看，这就是一个创始人去解决那些自己不擅长问题的过程。

总结

这节课是创始人思维模型，姚军红给我们介绍了他自己的几点经验，具体来说：

第一，确立方向的时候，最重要的是能快速验证，这个方向到底靠不靠谱，你可以用老姚的方法，也就是用饱和测试来跑一遍。当然，你心里还得有条标准，那就是要判断能耗的高低。

第二，整合资源的时候，你可以试着把自己的观点植入对方的故事。当然，老姚的提醒也很有价值，抓住关键资源，挟天子以令诸侯，那剩下的资源都会自动向你倾斜。

第三，遇到能力缺陷，你可以试着先从观念上改变，在脑海里重新定义这个问题的实质，把自己不擅长的事，变成自己擅长的事。

最后，我想和你探讨一个问题，就是在以往的人生经历中，你有没有从0到1开始一项事业的经历？你总结了哪些独特经验？欢迎你在留言区，和我们分享。