销售管理流程图怎么做,销售管理流程图模板?

上一篇文章,我们说到突破销售管理的核心难点,需要三个角色(干活的、领头的、销管)做好四件事情(业务规划、分配任务、检查完成、绩效激励),并着重阐述了第一个事情,业务规划——也就是出征之前,进攻的市场方向、策略和思路需要在内部达成明确、可执行的共识,并成为资源聚焦投入的依据。

企业完成了业务规划,形成了销售目标和组成销售目标的每一个机会点的策略、路径,并达成了共识,接下来就针对每一个机会点或者机会方向要结果。这些机会点或者机会方向能否落地完成,形成订单,是目标能否完成的关键。所以就需要在一年当中不断的进行“过程管理”。过程管理是不断的在重复销售管理的第二、三件事情,分配任务和检查完成来实现。

很多企业在如何管理销售过程的问题上,也很难有好的办法,其实这里边普遍被忽略的问题是,过程管理的起点,究竟是什么?

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销售过程,可以理解为每一个具体的销售动作,对应形成每一个里程碑,比如客户有意向、进入客户的采购名单、客户同意检测、客户询价、合同谈判等…那么做什么动作能够使客户意愿逐渐加强,最终签单?

仍然是从规划中的策略开始管起,也就是说,销售过程中的任务分配来自策略和思路的执行。任务,也就是销售动作形成,是经过信息的收集和分析,讨论过、共识过的,检查的对象就是按照这个策略和思路,进而确认任务做到怎么样,是否有结果。简单而言,检查的就是讨论过、共识过的要做的事情的完成情况。

我们很多企业在做过程管理的时候,往往存在只看结果,结果没到就是有问题,但不看销售为什么这么做,就导致无法评价销售动作、销售过程到底是做的有用还是没用,也就无法进行销售过程管理,实际上如果策略和思路存在问题,经不起推敲,动作越勤奋,偏差越大。

分配任务和检查完成,都是通过对话、沟通、执行、信息反馈,再对话、沟通、执行、信息反馈这样的循环来执行,这就需要有两个平台来实现,一个正式的平台,叫做销售例会;一个非正式的平台,叫做团队内上下级的单独、频繁沟通。

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但很多企业,第一,销售例会开不好,同时忽略了第二个问题的重要性:平时工作中的单独、非正式沟通特别少,或者根本不沟通,只看数字结果。

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首先,关于正式的沟通平台

销售例会很多企业开不好,都觉得要开,但总是会有如下表现:

内容冗长,没有结论、有结论也没执行;

总是会变成上面骂人、长篇大论、打鸡血,或者下面抱怨,强调客观理由;

变成某一项的业务讨论会;

讲不出问题,分析不出原因,开完会跟没开一样;

……

以上问题大多是由于两点原因:1、主题、目的不明确,2、缺乏合理、有效的会议语言和管理方法;

关于第二点,很多企业会说,我们例会看着也挺规范的,步骤、流程比较统一,也会发通知、有材料要求,可效果就是不好,那么问题就是你的管理语言是统一了,但是不科学,没迭代起来。

销售例会本质上是一种信息互通,一方通过说话和文字展示信息,另一方接受到后需要做出反应,双方共识后达成新的下一步该怎么干的结论。那么前面提到过,销售管理的目的是为了销售目标的达成,需要三种角色协同配合形成的效果,那么销售例会同理代入,也是要为销售目标完成而产生的一种信息互通,那么为了销售目标的达成,需要互通什么信息?形成什么结论?

首先,销售例会的主题、目的要明确。也就是会议的主题需要针对目标达成的差距,即为什么没有完成目标,共同想办法,形成在下一阶段如何完成目标的结论,然后出门就干。因为销售是在外部和客户的互动、以及和对手的竞争中实现产出,销售的这一天然难点,很容易会完不成目标。销售例会就是要及时地将差距暴露,并分析没完成目标程度、范围、责任人、存在的问题、原因、下一步改进计划。同时,差距包括2点,已经形成的差距、未来能完成多少及是否有差距、这个差距的问题所在…这系列动作就是销售预测。

标杆企业对于目标完成的要求,会严格匹配时间进度,比如一季度的目标必须是完成年度目标的25%左右,半年目标完成必须过半。当然,到了一年当中的某一个时间,目标应该完成多少,取决于所在行业的季节特点、具体企业的市场地位、机会点分布等情况,需要根据实际情况做出要求。

明确了主题、目的之后,例会如何开的高效、有用,就需要一套科学的例会方法,也就是关于销售例会的“统一管理语言”。合理、有效地统一的管理语言对于提升效率和效果十分重要,注意,两个要素,【合理有效】和【统一】。我参与过很多企业自己觉得效果不好,效率低下的销售例会,大部分是要么没有统一的语言,要么统一的语言不合理,无效。

如何实现合理、有效、统一,还是回到销售组织的三个角色协同配合。标杆企业对销售例会的闭环管理有详细的科学方法,确保会议的目的高效达成。包括:

1、工具模板目标完成和销售预测的表格应该如何展示,销售会议的管理工具

2、合理、有效的销售例会管理流程:“干活的”汇报应该说什么,不需要说什么,”领头的”需要做出什么反应,会议从会前、会中、会后三个阶段,各个角色分别需要完成什么动作,能够形成一套科学的闭环管理。

每个角色的分工主要如下:

>>“销管”:(销售例会的流程负责人)

1) 销售例会的会前、会中、会后的各个角色动作、流程的组织和开展,材料的审核、会后遗留问题的跟踪;

2) 包括对经营数据的管理、通报,业务上目标达成差距的信息收集、问题和原因分析,快速、有效呈现业务,确保“领头的”能够高效决策。

>>“干活的”:

1)目标差距,改进计划(问题、风险、策略、计划、进展,机会点够的话如何完成,不够的去哪里怎么找);

2)重大机会点进展、问题、求助;

3)其他重点市场工作目标达成情况。

>>“领头的”:

1) 向下属要结果,判断和决策;

2) 解决争议;

3) 解决资源和困难求助。

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非正式平台:团队内上下级单独沟通和共识

这一点在某种程度上,比如共识的意义上,显得尤其重要。道理很简单,办公室里、正式场合人多,很多话说不开,说不尽,想法不能完全表达。例会的作用是正式的任务布置和检查完成,有仪式感。但在团队内上下“心流”一致、真正地想在一处、用力在一处上,是需要在办公室以外,做单独的密切沟通的。

比如,我今年在我的客户上准备做1000万还是3000万,不管上面目标多少,心里都是已经有了答案的。而这个答案是否符合上级的目标要求,是否自己能让自己去拔高挑战一下,是需要在非正式沟通的单独沟通中,才能讲出来的,上级主管需要主动创造这种环境,单独听听大家真实所想。

既然是非正式沟通,上下级之间说一些心里话,上级对下级讲一讲真实的要求,下级讲讲实际的想法和困难,那么沟通的场合也需要是非正式的,是1对1的沟通。办公室之外,也可以作为沟通场合,吃一顿烧烤,喝一顿酒,都会有助于说出来平时不方便说的话,平时办公室“人多嘴杂”,说的东西都会有所过滤,找一个小饭店、大排档,没有别人,这个时候上级讲讲任务,讲讲期望,下级讲讲怎么想的,愿不愿意这么干,有什么顾虑、困难,个人生活角度,个人工作思路角度,会讲出很多平时听不到的话。这种非正式沟通,也是一种契约,这个时候答应了,才是真的答应,才是心里真的是这么想,真愿意这么干。

从销售技术的角度来说,TO B类的销售大体分为客户关系的管理,和销售项目的管理,一个偏重于和客户的长期黏性增强,一个偏重于里程碑推进,需求引导和最终成交,但这些过程都需要通过两个平台,通过管理技术来真正落地,也就是销售例会和非正式沟通完成策略、思路、执行、变化的信息传递和下一步共识。所以,掌握科学、有效的销售例会方法,建立统一的管理语言,并不断穿插团队内部的非正式沟通,才会让销售管理工作上一个新的台阶。

那么,做好了业务规划,和过程管理,在销售团队上还需要做好绩效和薪酬管理,才能真正调动起销售人员的激情,解决销售人员的源动力问题。这个内容,我们下次再来分享。

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