渠道推广代理怎么做,渠道推广代理怎么做的?

作者:袁来

过去「新经销」报道过不少经销商转型的实战案例,有业务管理方向的,有组织变革方向的,有仓配物流方向的,有渠道下沉方向的,但在经销品牌方向的案例,少之又少。

代理品牌本身就是经销商的生意基础,在我们的常规认知中,这似乎没有什么可说的,但看完今天的转型案例,我想你一定会佩服这位经销商的魄力和胆识。

众所周知,手握一线知名品牌的经销代理对经销商而言,可谓是个“宝贝”。虽然赚不了多少钱,但销量稳定,门店刚需,生意不愁,是经销商生意的基本盘。

但今天要聊的这位经销商,曾经主力的生意也是在一线品牌,而在过去的十年间却义无反顾地放弃了“铁饭碗”,专注在二三线品牌的经销生意中。

虽然销量规模不大,但利润却是同品类经销商生意的好几倍。

年前,与湖北襄阳开泰百货的总经理张黎先生交流了一个多小时,2010年以前,开泰百货代理了雕牌、黑人、黑妹、两面针、尤妮佳、上海家化等众多知名品牌,而到如今,开泰仅代理了百雀羚、冷酸灵、阿道夫等少量知名品牌,以及众多二三线不知名产品。

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2010年生意体量在4000万左右,2021年生意体量在6000万,体量几乎没怎么有太大的规模变化,但利润却从过去只有两三个点,直线翻好几倍。

襄阳开泰百货是如何做到的?张黎又是如何思考的?本篇为您详细拆解,襄阳开泰的经销品牌转型之路。

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转型之初:每年砍一个品牌

在2010年以前,正如前文所说,当时的襄阳开泰百货在当地也算得上“知名”经销商,手握众多一线好品牌。虽然外表看起来光鲜亮丽,但实际上利润少得可怜。

“资金大,利润低。经销商只是充当一个物流商、资金商的角色。虽然我们作为经销商有一些自己的想法,但都难以实施,费用在厂家手里。价格分配权,厂家统一指导,生意运营基本都在品牌商手里”。这是2010年张黎对当时生意状态的感悟。

张黎有一段深刻的记忆,当时在与两位朋友在闲聊唠嗑,其中一位是经销商,一位是厂家经理。一位经销商向厂家经理诉苦抱怨说,做这些一线品牌就赚这么一点钱,哎,没意思!

厂家经理打趣地反问到,品牌凭什么给你赚那么多呢,业务员是我的,品牌也是我的,你就出个仓库,出个资金,凭什么让你赚太多钱,没道理啊。

虽然是不经意的谈话,但对张黎来说,触动很深:原来经销商在厂家眼里就这么的“不堪”。

做一线品牌生意,谁做都一样!有资金,有仓库就行,为何要选择开泰百货呢?开泰的核心竞争力到底在哪里?2011年,这是张黎不断在问自己的话。

当时,虽然做着4000万的生意,但开泰百货几乎没有自己的销售人员,厂家在这里设立个经营部,开泰基本都不用管,所有促销活动都是厂家说了算。厂家有费用就上人,没费用就不上人。

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虽然是本地的经销代理商,但经营权和分配权完全在厂家手里。认识到这里,张黎便下定决心改革,2012年开泰代理了百雀羚,这可以说是第一个开泰完全自己经营,自己打造团队服务的一个品牌。

随即一发不可收拾。

到了2013年,张黎便开始每年砍掉一个一线品牌。同时,持续向外引进更多二三线品牌进来。一边保证销售体量不要有太大的波动,保证常规经营配置,一边引进二三线品牌保持利润的增加。

张黎也强调,很多经销商比如做宝洁联合利华,可能做到了三五个亿的生意体量,资金也相对充沛,虽然利润就两三个点,但这也是一种生意的模式。生意没有对错,只不过开泰选择了另外一种模式,体量不大,但利润率相对好一点。

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当然,这也跟开泰所处的地理位置有关,如果是在一线省会城市,因为市场容量决定了你可以做很大的生意规模。因为有了规模,你有了更好的品牌政策资源,同时也可以跨区域覆盖。

但如果就在三四线城市,一方面小市场,容量有限;另一方面,你也很难将生意覆盖到其他城市,这是出身决定的。

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为了成功转型,

业务员全换了一遍

以上是开泰百货转型的初心,但当真正走上了转型的路上时,却困难重重。

张黎说道,最早公司以一线品牌为导向,品牌的业务人员去做市场,我们自己人跑店就是补补货,上上架一些杂事,不用那么努力,也不用算账。但当确定转型后,生意的逻辑全变了,自己主导经营市场。

为了成功转型,从2011年到2016年,五年时间,原有业务员全部走了,重新换了一拨人。

张黎把这种转型叫做:基因改造。内部的组织架构全部做了调整,以适应经营二三线品牌的运作逻辑。

当然,在对应的绩效考核上,开泰百货也进行相应的变革:针对业务员的考核,直接是净利润考核。公司后台的运营费用直接给一个标准费率,其他相关导购员成本、市场费用投入全部实行透明化、数据化。

目前开泰百货可以做到每个店、每个品牌、每个产品、每月的盈利情况一清二楚,对应的每一个业务员和导购员的盈利贡献水平。

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另外,在一线导购员的薪资上,过去是底薪加提成的方式,到后来转变为无底薪提成的方式进行考核。同样,200人的导购员队伍,一开始很难说服。

张黎在做调整时,采取试点+薪资双轨制的方式,慢慢转变。首先将销售不错的门店进行试点;第二两套工资标准,底薪加低提成和无底薪高提成,哪个方式收入高用哪个。

通过引导和收入对比,最终才调整过来。张黎告诉「新经销」,其实最初设计这样薪资模式的初心,不仅仅是期望导购员的工作积极性能提升上来,更重要的是想让导购员通过自己的努力将实际收入提升上来。

毋庸置疑,开泰百货的转型困难,不仅仅有来自内部组织的障碍,还有外部的压力和选品的困难。

当时不少经销商和厂家经理,看着开泰百货一个一个将“宝贝”品牌丢出去,嗤之以鼻,以后这个公司怂了,估计干不下去了……

在选品上,因为之前从来没有涉猎过二三线品牌,不得已主动出击,到类似美博会上淘品牌。虽然现在已经有了50多个品牌的稳定合作,但转型过程中,因为选错的品牌,不下于十几个,为此还交了不少学费。

开泰百货的转型历程,可谓也是历经“磨难”。2011年到2016年,五年时间,品牌更新基本结束;2016年到2021年,又是过了五年,在业务数据建设和管理标准化上又进一步进化和探索,实现了整体的生意转型。

200多人的导购队伍和一线业务团队,改变了开泰百货原先只能被品牌商牵着走,到现在可以与品牌商一起共创做好市场。

羽翼已丰满,襄阳开泰百货如今已经转型成为了一名真正的经销商,未来襄阳开泰百货也将向着本地日化品类经销商进发。

未来与一线品牌的合作,不再只是一个物流商、资金商。因为有了庞大的导购队伍,在门店可以做更多的推广动作,而不只是简简单单的做特价、特价、特价,也更有能力去保护价格,防止品牌间的杀价。

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总结

当然,通过这个案例,并不是想告诉经销商们要放弃对不赚钱的一线品牌的代理,转而做更高毛利的二三线品牌。

核心目的是希望告诉经销商:对经销商而言,你的核心竞争力不是资金实力,不是品牌资源,不是门店客情,作为一名真正的经销商,最为关键的能力应该是营销推广、门店覆盖、陈列动销的能力。

可能说营销推广有点虚,更实在的说法就是:一位经销商当脱离了品牌商的人员支持、费用支持,你能不能把一款新品而不是畅销品卖好。品牌商可以给指导,给策略,给方法。但你能不能扎实地执行下去,而不是完全依赖厂家当甩手掌柜,自身只是一个配送商、资金商。

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